ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 144 (امرداد 1392)

هر وقت سخنرانی دارم، یک آزمایش ساده هم انجام می دهم. نخست از مخاطبان خود می خواهم اگر اشتون کاچر را در توییتر دنبال می کنند، دست خود را بالا بیاورند. اغلب بیش تر افراد دستشان بالا می آید و البته این تعجبی ندارد. برای چندین سال، کاچر علاقه مندان و دنبال کنندگانی زیادی را برای خود جمع کرده بود و حتا برای این کار بیلبوردهایی را کرایه می کرد که از مخاطبان بخواهد صفحه توییترش را که «اپلاسک» نامگذاری کرده بود، دنبال کنند. در سال 2009 او نخستین کاربر توییتر بود که تعداد دنبال کنندگانش به ده میلیون می رسید؛ این رقم در اوایل سال 2013 حدود 13.7 میلیون بود. به نظر می رسد کاچر معنای واقعی «نفوذ گر» در رسانه های اجتماعی باشد. من از مخاطبان، پرسش دیگری نیز می پرسم: چند نفر از شما کاری را به دلیل آن که کاچر پیشنهاد داده، انجام داده اید؟ بیش تر مواقع هیچ کس دستش را بلند نمی کند. منطقی است که این پرسش برایم به وجود آید که اگر کاچر یک نفوذگر واقعی است، اما هیچ کس کاری را که او پیشنهاد می دهد انجام نمی دهد، پس نفوذ او کجا به درد می خورد؟

کامپیوترها اغلب در پیش بینی آینده از افراد جلو می زنند، این را تحلیل گر سیاسی نیت سیلور به طور متقاعدکننده ای در انتخابات ریاست جمهوری سال 2012 و در کتابش «نشانه های صادق و کاذب» نشان داد. اما پژوهش ها نشان داده اند که پیش بینی های انسانی در برخی مواقع بهتر از ماشین هاست. بیایید در نظر گیریم شما می خواهید موفقیت یک محصول را در زمان معرفی به بازار پیش بینی کنید. آیا باید به کامپیوتر تکیه کنید یا خرد یک انسان؟
پژوهش جدید پیشنهاد می کند بهترین رویکرد یکی از این دو نیست، بلکه هر دو است. اما «هر دو» به معنای یک ترکیب یکسان پنجاه پنجاه نیست. در موقعیت های شفاف، بیش تر به تحلیل کامپیوتر تکیه کنید. در موقعیت های با عدم قطعیت بالا، به طور متوسط نظر سه کارشناس و دادن وزن بیش تر به نظر ترکیبی آن ها از نظری که ماشین می دهد، قابل اعتمادتر است.
ما این راهنماها را از ترکیب های مختلف پیش بینی انسانی و ماشینی درباره آهنگ های پرطرفدار در آلمان و انگلستان کشف کردیم. در طول دوازده هفته از 180 نفر (نیمی از آن ها افراد حرفه ای در صنعت موسیقی و نیمی دیگر دانشجویان کارشناسی ارشد بدون هیچ دانشی در کسب وکار موسیقی) خواستیم یکصد آهنگ برتر از خوانندگان قدیمی و جدید را پیش بینی کنند.

اگر شما یک مدیر خانم باشید که به تازگی برای یک شغل مهم استخدام شده، ممکن است از خودتان بپرسید «چه فاصله جنسی وجود دارد؟» با یک دلیل خوب و با وجود مطالعاتی که نشان می دهد تفاوت هایی میان دستمزد زنان و مردان حتا در رده مدیران ارشد وجود دارد، شانس بیاورید پاداش و مزایای شما در شروع کار با یک مرد که توانایی و مهارت های شبیه شما دارد، یکسان می شود.
صبر داشته باشید. دستمزد شما با احتمال زیاد کم کم از همکاران مرد فاصله می گیرد و بعد از شکاف فاصله بزرگی در حقوق ها مشاهده می کنید. پژوهش ما توضیحات و پیشنهادهایی ارائه می دهد که می تواند به شما در دستیابی به برابری کمک کند، البته اگر بخواهید آن ها را به کار گیرید.
ما 1598 مدیر مالی تازه استخدام در آمریکا در فاصله سال های 1994 تا 2007 را مورد مطالعه قرار دادیم. مدیران مالی را به این دلیل انتخاب کردیم که مسئولیت های آن ها در شرکت های مختلف کم وبیش مشابه است. با بررسی عواملی مانند صنعت، عملکرد شرکت، سابقه تحصیلی مدیران و تجربه کاری، هیچ شکاف دستمزدی را در سال اول استخدام مشاهده نکردیم. در عمل، در شرکت های با مدیر مالی خانم، حتا دستمزد خانم ها اندکی هم از مردان بیش تر بود.
اما دو سال بعد، مزایای خدمت خانم ها 4.5 تا پنج درصد کم تر از مردان شد. بر اساس پژوهش های قبلی، ما معتقدیم شرکت ها با وجود دو فرض است که به مدیران خانم دستمزد کم تری می دهند: خانم ها از دستمزد بالاتر به نفع عوامل خانوادگی مانند ثبات محل خدمت چشم پوشی می کنند و هم چنین با احتمال کم تری نسبت به مردان برای کار به شرکت های دیگر مراجعه می کنند (مطالعات نشان می دهند زنان کم تر از مردان در شغل هایشان تغییر می دهند).

شرکت هایی که توسط مدیران عاملی با امضای بزرگ (نشانه خودشیفتگی) رهبری می شوند، عملکرد ضعیف تری نسبت به آن هایی دارند که اندازه امضای مدیران عامل آن ها کوچک است.
پژوهش: نیک سایبرت و همکارانش با هدف قضاوت درباره تاثیر مدیران خودشیفته بر عملکرد سازمان های تحت مدیریت خود، اندازه امضای 605 مدیرعامل حدود چهارصد شرکت فهرست اس.اند.پی را از گزارش های سالانه یک دهه آن ها مورد بررسی قرار دادند. امضاهای بزرگ تر (که با خصوصیت های خودشیفتگی شخصیتی مثل سلطه گری و تکبر در ارتباط بودند) رابطه مثبتی با ولخرجی، بازده دارایی کم تر و شگفتا دستمزد بالاتر برای مدیران عامل در مقایسه با همتایان در صنعت مربوطه داشت.
چالش: آیا چیز جزئی مثل اندازه امضا، به راستی می تواند عملکرد یک مدیر را پیش بینی کند؟ پروفسور سایبرت لطفا از تحقیق خود دفاع کنید.
بدیهی است نمی توانیم ادعا کنیم هر فردی که امضای بزرگ تری دارد، خودشیفته و در نتیجه رهبری ناکارامد است. اما مطالعات من و شون ونگ از دانشگاه کالیفرنیای جنوبی و همکارانم در دانشگاه مریلند نشان می دهد، وقتی در گزارش سالانه، امضای مدیرعامل بزرگ باشد (که معیار این بزرگی، مساحتی است که امضا با توجه به طول نام اشغال کرده)، به طور متوسط بیش تر از همتایانش در صنعت صرف دارایی های سرمایه ای، تحقیق وتوسعه و تملک می کند، اما فروش و رشد فروش آن در سه تا شش سال بعدی بدتر خواهد بود. به تازگی، رابطه ای میان اندازه امضا و ثبت اختراع ها یافتیم: هرچه امضا بزرگ تر بود، تعداد حق اختراع ها و جوایز اختراع کم تر بود که نشانه نوآوری کم تر است. این یافته ها معنادار هستند، زیرا امضای بزرگ حکایت از خودشیفتگی دارد و رهبران خودشیفته هم طوری رفتار می کنند که منجر به نتایج ضعیف می شود: برای مثال، از طریق استبداد در جلسه ها، نادیده گرفتن انتقادها یا تحقیر کارکنان. هم چنین رابطه ای میان امضاهای بزرگ تر و دریافتی بیش تر نسبت به همتایان یافتیم. شاید علت آن این باشد که خودشیفته ها مهارت زیادی در پوشاندن یا انداختن تقصیر عملکرد ضعیف به دوش دیگران دارند.

ایده: برای مدت چندین سال بیل ماریوت گمان می کرد پسرش نسل سومی خواهد بود که هدایت شرکت هتل های بین المللی ماریوت را به عهده خواهد گرفت. اما به تدریج به این نتیجه رسید که باید تصمیم دیگری اتخاذ کند.
هنگامی که در سال 1964 ریاست ماریوت را به عهده گرفتم، افراد بسیاری شگفت زده شدند. من تنها 32 سال داشتم و فقط هشت سال بود که به طور تمام وقت در شرکت مشغول به کار بودم. پدرم که قبل از ورود به بخش رستوران داری و هتل داری کارش را از دکه فروش نوشیدنی در واشنگتن آغاز کرده بود، نایب رییس با تجربه ای داشت که برایش کار می کرد و بسیاری بر این باور بودند که وی جانشین پدرم خواهد شد. او بیست سال از من بزرگ تر و در رابطه با مسائل مالی فرد خارق العاده ای بود. اما سبک مدیریتیش ذره بینی بود.
وی وقت زیادی را صرف علامت گذاری قراردادها و بازبینی وظایف وکلای شرکت می کرد. در زمینه برقراری ارتباط با مردم مهارت چندانی نداشت و از عملکرد کسب وکار سر در نمی آورد. ما مدیر با تجربه ای در هیات مدیره مان داشتیم که ریاست هیات مدیره سه شرکت را در کارنامه خود داشت و پدرم به راستی روی او حساب می کرد. این مدیر باور داشت که نایب رییس اجرایی انتخاب نادرستی است و پدرم را متقاعد کرد تا مرا به عنوان مدیرعامل انتخاب کند. هر چه بود، به واسطه بازدیدهایی که در نوجوانی همراه با پدرم از رستوران ها به عمل می آوردیم کسب وکار را فرا گرفته بودم و از چهارده سالگی در بخش های مختلف شرکت به طور پاره وقت کار کرده بودم. پدرم نگران بود من برای این پست بیش از حد جوان باشم، اما در آن زمان ماریوت هنوز شرکت کوچکی بود (درآمد سالیانه ما حدود 85 میلیون دلار بود) و فکر می کنم به این نتیجه رسید که تا زمانی که بتوانم زمام همه امور را در دست بگیرم در کنارم خواهد بود تا در صورت بروز مشکل به یاریم بیاید...

در دهه 1990، اندرسن درست پس از فارغ التحصیلی برای تامین سرمایه آن چه بعدها به مرورگر فاتح، نت اسکیپ، تبدیل شد به صندوق های سرمایه گذاری در سیلیکن ولی سر می زند. پس از هجده ماه، سهام شرکت عرضه عمومی می شود و او به نماد نسل اینترنت تبدیل می شود. او اکنون شریک و موسس اندرسن هوروویتز، صندوق سرمایه گذاری است که شرکت های نوپا و هوشمند در زمینه فناوری را جست وجو می کند.
او در این مصاحبه ویراسته با سردبیر اچ. بی. آر درباره کارآفرینان موردنظر شرکتش برای سرمایه گذاری، علت استمرار تاثیرگذاری شکوفایی و انفجار اخیر در سهام شرکت های فناوری بر شرکت های نوپا، آن چه در آمادگی برای عرضه عمومی سهام باید انجام دهند و نقش صندوق های سرمایه گذاری پوششی و دیگر موضوعات سخن می گوید.

هیچ سازمانی نمی تواند همه آمال و آرزوهای کارکنانش را برآورده سازد، اما کمک می کند بدانند کدام یک برای آن ها بیش تر اهمیت دارد. گافی و جونز شش الزام برای ایجاد یک محیط کاری ایده آل شناسایی را کرده اند. بینش آن ها از نظرسنجی ها و مصاحبه ها با صدها مدیر در سراسر دنیا نشات می گیرد.
سازمان های اندکی تمام ویژگی های سازمان رویایی را دارند، دستیابی به برخی از آن ها دشوار است و برخی با یک دیگر در تعارض هستند. با این حال آن ها به عنوان دستورکار مدیران برای ایجاد بهره ورترین و جذاب ترین محیط های کاری قابل تصور مطرح هستند.
دستور کار1. اجازه دهید کارکنان خودشان باشند.
2. جریان اطلاعات را آزاد کنید.
3. توانمندی های کارکنان را برجسته سازید.
4. به چیزی فراتر از ارزش سهام داران پافشاری کنید.
5. نشان دهید کار روزانه معنادار است.
6. قواعدی داشته باشید که کارکنان بتوانند باور کنند.
این فهرست تعجب آور نیست، اما پیاده سازی این عناصر کار ساده ای نیست. کم وبیش همه آن ها به رهبرانی نیاز دارند که به دقت منافع متعارض را باهم متوازن سازند و در تخصیص توجه و زمان به آن ها بازنگری کنند. شرکت هایی مانند آروپ، ال.وی.ام.اچ، ویتروز و حتا مک دونالد آن ها را در درجات مختلفی انجام می دهند. چالش شما انطباق (و در مرحله بعد فراتر رفتن از) چیزهایی است که آن ها محقق کرده اند.

کلینیک کلیولند مدت ها به دلیل تعالی پزشکی و پایین نگه داشتن هزینه ها شهرت داشت. ولی در سال 2009، مدیرعامل بیمارستان تصدیق کرد که بیماران بنابه تجربه چنین نظری ندارند و تصمیم گرفت کاری انجام دهد. از آن پس این کلینیک در تحقیقات رضایتمندی بیماران به رده های بالا صعود کرده و در حال حاضر مدیران بیمارستان ها از سراسر دنیا برای مطالعه روش های کلینیک و نحوه دگرگونی آن دسته دسته به کلیولند سفر می کنند.
این کلینیک در سفر تحولی خود آموزه هایی برای سازمان های غیردرمانی نیز در آستین دارد؛ سازمان هایی که تاکنون به واسطه ایجاد تجربه برتر برای مشتریان مجبور به رقابت نبوده اند. نگارندگان مقاله (شامل یکی از هدایت گران اصلی تغییر در بیمارستان) جزییات روندهایی را آورده اند که به این بیمارستان در سرآمدی در رضایتمندی بیمار بدون به مخاطره انداختن قوت های سنتی آن کمک کرد. رهبران بیمارستان:مشکل را به اطلاع کلیه افراد داخل سازمان رساندند. مشاهده امتیازات ناامیدکننده خدمات، کارکنان را شوکه کرد و واداشت نگاه جدی تری به کاستی ها داشته باشند.
برای درک نیاز بیماران تلاش کردند. مدیریت، مطالعاتی را برای ریشه یابی علل نارضایتی انجام داد.
همه را تیمارگر دانستند. یک برنامه در کل موسسه برای آموزش همگان، از پزشکان گرفته تا دربان ها برای اولویت دهی به بیمار اجرا شد.
مشارکت کارکنان را افزایش دادند. کلینیک برنامه «جشن تیمارگران» را بنیاد نهاد و سایر اقدامات تشویقی را نیز دو برابر کرد.
روندهای جدیدی ایجاد کردند. برای مثال، در حال حاضر هر بیمار به هر دلیلی می تواند با یک تماس، وقت ملاقات با پزشک را بگیرد.
انتظارات بیماران را تعیین کردند. اقلام چاپی و برخط پیش از بستری شدن، به بیماران درباره اقامتشان آموزش می داد.
نگارندگان در خاتمه اشاره می کنند که اقدام به مثابه یک سازمان بیمارمحور، نه یک برنامه، بلکه روش زندگی است.

در سال 1965، زمانی که برنامه ریزی کمی با کامپیوتر خیلی مد بود و رواج داشت، شرکت رویال داچ شل تجربه روش جدیدی را برای نگاه به آینده آغاز کرد: برنامه ریزی بر اساس سناریو. اکنون کم وبیش نیم قرن است که این تجربه شل دوام آورده و تاثیر عظیمی بر چگونگی تفکر کسب وکارها، دولت ها و سایر سازمان ها در مورد آینده و برنامه ریزی آن گذاشته است. نویسندگان مقاله کم وبیش با همه برنامه ریزان کهنه کار درگیر در اجرای این روش و در عین حال مدیران عالی فعلی و سابق شرکت طی سال های متمادی مصاحبه کردند. آن ها اصول متعددی را شناسایی می کنند که هم به توضیح این فرایند در شرکت شل و هم به توضیح چگونگی بقا و شکوفایی آن برای سالیان متمادی کمک کند.
به طور مثال، سناریوهای شرکت شل داستان هستند، نه پیش بینی و برای کمک به کنار گذاشتن رفتاری طراحی می شوند که در بیش تر برنامه ریزی های شرکتی ریشه دوانده است: فرض این نکته که آینده خیلی شبیه به زمان حال خواهد بود. بالاتر از همه، این سناریوها باید با ارائه یک خط داستانی منطقی، قابل قبول باشند تا شهود و داوری را تشویق کنند. آن ها فضای امنی را برای گفت و شنود پذیرش عدم قطعیت به وجود می آورند.
سناریوها باید مرتبط هم باشند، نه فقط ویرانساز و چالش انگیز. برای این که اعتبار هم داشته باشند باید قدری کمیت سازی شوند، اما اعداد و ارقام به جای این که از گوشه وکنار سر برآورند، باید از داستان ها سرچشمه گیرند. در غیر این صورت، همیشه این خطر وجود دارد که مدل های کمی فرضیات را پنهان کنند و به جای اصلاح فکر، آن را محدود سازند.
چون سناریوها از ضرب آهنگی متمایز از چرخه سالانه راهبرد پیروی می کنند، این امکان را برای سازمان فراهم می آورند تا واقعیت هایی را ببیند که در غیر این صورت ممکن است نادیده گرفته شوند.

فرهنگ سازمانی در کشورها باهم متفاوت است، اما چگونه این تفاوت می تواند بر چیدمان دفاتر تاثیر بگذارد؟
محققین استیل کیس، شرکت مبلمان اداری، شش بعد از فرهنگ محیط کار را شناسایی کرده اند که فعل وانفعال های اجتماعی دفتر را شکل می دهند. با ارزیابی مصالحه های2 ذاتی هر یک، شرکت ها می توانند فضاهایی را طراحی کنند که باعث بهره وری بالاتر در کارمندان شوند. در این جا نکات برجسته مطالعه استیل کیس در یازده کشور طی پنج سال آورده شده است.

در سال های اخیر، بسیاری روی چالش های نسل جوان وای2 متمرکز شده اند: آخرین نسل کارکنانی که وارد صحنه شده و شکل محیط های کار را عوض کرده اند. برای من، آن ها تنها از جنبه دانشگاهی و پژوهشی اهمیت ندارند، چون در کشوری زندگی می کنم که نسل وای چهل درصد افراد جامعه را تشکیل می دهد و در شرکتی کار می کنم که میانگین سنی 87هزار کارمندش 28 سال است. هم چنین پدر دو نوجوان نیز هستم. من به نسل وای تنها به عنوان یک چالش نگاه نمی کنم، بلکه آن را فرصتی بزرگ و طلایی می شمارم.
برای شرکتی به وسعت اچ. سی. ال که به تجربه خط مقدم در برخورد با مشتری وابسته است، غیرممکن است که اتخاذ تصمیم های سرنوشت ساز تنها به عهده مدیران کهنه کار باشد. به هر ترتیب، سازمان ها باید طوری مدیریت شوند که کارکنان جوانی که در ارتباط مستقیم با مشتریان هستند، الف) به اهداف سازمان متعهد باشند و ب) به اندازه کافی هوشمند و قابل اعتماد باشند تا بتوانند در صورت نیاز تصمیم گیری کنند و نوآوری داشته باشند، نه فقط دستورها را انجام دهند.

شرکت های بزرگ نباید از کسب وکارهای نوپا چشم بردارند، نه فقط به خاطر نوآوری های ویرانگری که عرضه می کنند، بلکه از آن ها چگونه کارکردن را بیاموزند. برای نمونه، در جنرال الکتریک و در تلاش های جدید ما در سال جاری برای توسعه محصول جدیدمان در تزریق سوخت، بر روشی ابتدایی اتکا داریم که توسط کارآفرین سریالی فناوری اریک ویس ابداع شده است. ما هم چنین از آداب و رسومی الهام گرفتیم که در دنیای بنگاه اجتماعی دیده ایم: این اعتقاد که اگر افراد باهوش را استخدام می کنید، آن ها باید قادر به «کشف کردن» باشند.
این اصطلاح موردعلاقه آنجلا بلانچارد است. مدیرعامل «فروشگاه های غیرانتفاعی محلی» مستقر در هوستون که باید به 340 هزار نفر در امتداد خط ساحلی خلیج هوستون خدمت رسانی کند. هر هفته سازمان او با مشکلات جدیدی مواجه است که هنوز راه حلی برای آن ها یافت نشده و هرگز منابع کافی برای آن ها وجود ندارد. خانم بلانچارد به افرادی مبتکر، توانا و کارآفرین نیاز دارد. فراتر از همه، آن ها باید قادر به بداهه کاری باشند: درک این که باید چه کاری صورت گیرد و همان را به بهترین شیوه انجام دادن.

در سال 2005، صنایع غذایی به نسبت گمنام آرلا که بزرگ ترین تولیدکننده محصولات لبنی اسکاندیناوی است، از بازیگران اصلی بازار عرب محسوب می شد. بازار کره، پنیر و خامه در خاورمیانه تحت تسلط شناسه های مشترک دانمارکی سوئدی هم چون لورپاک، پاک و آرلا بود که میزان فروش آن ها در آن سال به رقم بی سابقه 550 میلیون دلار رسید. در همین هنگام، سروکله کاریکاتورها پیدا شد.
در تاریخ سی سپتامبر 2005، روزنامه دانمارکی جیلاندز-پوستن مقاله ای موهن در کنار دوازده کاریکاتور از پیامبر اسلام (ص) منتشر کرد. مسلمانان در سرتاسر جهان به خشم آمدند و در ژانویه 2006، روحانیون سعودی خواستار تحریم کالاهای دانمارکی شدند. ظرف چند روز، اکثر خرده فروشان عرب محصولات آرلا را از قفسه های خود خارج کردند. به منظور تبری جستن از کاریکاتور ها، آرلا یک کمپین ارتباطاتی همه جانبه راه انداخت که بر سابقه کاری چهل ساله شرکت در این منطقه از دنیا تاکید داشت. با وجود لغو تحریم توسط روحانیون در آوریل همان سال، فروش سال 2006 این شرکت فقط به اندازه نیمی از فروش دوران ماقبل تحریم بود.
در سال 2008 هنگامی که فروش آرلا بازگشتی نسبی را تجربه می کرد، هفده روزنامه دانمارکی یکی از کاریکاتور های جنجالی را دوباره منتشر کردند. فروش دوباره با افتی شدید مواجه شد که ضرری معادل 274 میلیون دلار برای شرکت به همراه داشت. با وجود تلاش های بی وقفه آرلا، در نهایت در سال 2010 بود که درآمدها به سطح قبلی بازگشتند که نمایانگر تاثیر بالای اسلام بر بازارهای عرب است. تاثیری که به واقع در دنیای عرب خیلی قوی تر است تا کشور هایی با جمعیت بالای مسلمان مانند اندونزی، هند و بنگلادش.
در جهان بعد از یازده سپتامبر، بیداری اسلامی باعث شده تا شرکت های چندملیتی از سرمایه گذاری در 22 کشور عضو اتحادیه عرب هراسناک باشند. تصور قالب این است که دنیای عرب، جامعه ای بسته از روحانیون و مجاهدین، فتواها و جهاد است که رهبران آن از اجانب انزجار دارند و زنان و مردان جوان آن یاد می گیرند از محصولات و فرهنگ غرب متنفر باشند. اگر آشفتگی های سیاسی و درگیری های مسلحانه بهار عربی را که منجر به سرنگونی رهبران مصر، لیبی، تونس و یمن شدند را نیز لحاظ کنیم، می توان به سادگی نتیجه گرفت که این منطقه برای کسب وکارها، منطقه ای بی ثبات، پرهرج و مرج و بسته است.

شما درباره آن ها مطالبی خواند هاید و تحسین شان کرد هاید و شاید با برخی از آن ها هم ملاقات کرده باشید. بی تردید از کارشان منفعت برده اید: آن ها همان نخبگان روبه رشد کسب وکار جهانی هستند که به تعریف تجارت بین الملل در دنیای امروز کمک می کنند. آن ها ارزش عظیمی برای شرکت هایشان و خودشان خلق و بیش تر اوقات به بهتر شدن دنیا کمک می کنند.
این گروه عبارتند از رهبران رده اول کسب وکار مثل کارلوس گوسن، مدیرعامل برزیلی، لبنانی و فرانسوی خودروساز ژاپنی نیسان، مدیرعامل مدترونیک عمر اشراق که یک بنگلادشی تحصیل کرده در انگلستان است و نزدیک به بیست سال در ایالات متحده مشغول به فعالیت بوده و باب دودلی، نخستین مدیرعامل آمریکایی شرکت انگلیسی بی.پی. این گروه دربرگیرنده افراد کم شهرت تری مثل سعد عبدل لطیف، مدیرعامل پپسی در آسیا، خاور میانه و آفریقا و لالیت آهوجا نیز هست که شرایط تاسیس دفترمرکزی دوم خرده فروشی آمریکایی تارگت در هند را تسهیل کرد.
بیش تر این رهبران تجربیات بین المللی گسترده ای دارند، به چند زبان صحبت می کنند و می توانند از شبکه های حرفه ای جهانی بهره گیرند. اما آن چه به راستی تعریف درستی از آن ها ارائه می کند توانایی شان در خلق ارزش از طریق کمک به سازمان هایشان در اتخاذ دیدگاهی جهانی است. به برکت رشد سریع کسب وکار بین المللی در سال های اخیر هم تقاضا برای چنین رهبرانی بسیار زیاد است. در طول سه دهه گذشته، ارزش صادرات در سراسر دنیا از دوتریلیون دلار به هجده تریلیون دلار رسیده و بیش تر آن حاصل اقتصادهای نوظهور است. به همین ترتیب تعداد افرادی که در خارج از دفاتر مرکزی شرکت ها و در شعب فرعی خارجی کار می کنند از 25 میلیون نفر به 81میلیون نفر رسیده که شامل تغییرات قابل توجهی در مدیریت ارشد نیز می شود. در نتیجه، 76 درصد از مدیران مورد پرسش توس «پیمان جهانی سازمان ملل» بر این عقیده اند که پرورش رهبران جهانی برای شرکت ها مهم است.

...«گزارشی که از دفتر هند رسیده را دیدی؟»کرولاین از آن سوی خط گفت: «همین الان دارم بازش می کنم.»...
استفان کنراد و کرولاین داورتی مدت زیادی بود که هم دیگر را می شناختند. بیش از بیست سال پیش، زمانی که به تازگی از دانشکده کسب وکار فارغ التحصیل شده بودند، با یک دیگر کارشان را در شرکت لمان هایلندر.اند.کامپانی آغاز کرده بودند. حالا استفان سرپرست کسب وکار جنوب آسیا و خاورمیانه این شرکت خدمات مشاوره ای و کرولاین مدیر جهانی منابع انسانی آن بود. اتاق هایشان در دفترمرکزی شرکت در نیویورک فقط چند در از یک دیگر فاصله داشت.
کرولاین ادامه داد: «ارقام به نظر خوب می رسند. سه مشتری جدید، از جمله شرکت تریپل ام. جالبه. ویجی طبق معمول جادویش را به کار برده.»استفان گفت: «مطمئنا. به خواندن ادامه بده.» سپس منتظر ماند و لحن کرولاین تغییر کرد: «باز هم!»استفان گفت: «درسته. ترک خدمت باز هم بالا رفته، برای چهارمین سه ماهه متوالی. به رقم 32 درصد رسیدیم، یعنی بالاتر از میانگین این صنعت. نتایج نظرسنجی از کارکنان هم بسیار بد است.»کرولاین گفت: «او هرگز کسی نبوده که به جنبه انسانی در قضایا توجه کند. این بسیار مرا آزرده خاطر می کند.»چند صباحی بود که استفان نگران دفتر بمبئی بود. این دفتر تاکنون در مقایسه با دیگر دفاتر با شتاب بیش تری رشد کرده بود و کسب وکار آن رونق گرفته بود. با این حال هر بار که از این دفتر دیدار می کرد، احساس می کرد کارکنان راضی نیستند. ویجی کومار، شریک و مدیر در بمبئی و آپارنا نایاک، معاون وی، همواره به استفان اطمینان می دادند که اوضاع به سامان است و ارقام رشد خود را به وی یادآوری می کردند.

مایا آنجلو قبل از آن که نویسنده ای محبوب در ایالات متحده شود مشاغل زیادی چون آشپزی، راهنمای قطار شهری، خدمتکار، خواننده، رقاص، ویراستار، معلم، فعال حقوق مدنی و هنرپیشگی را تجربه کرده است. او که 85 ساله و استاد دانشگاه ویک فارست است، موفقیتش را در داستان سرایی مرهون توجه بیش تر به «مشابهت ها» به جای «تفاوت ها» و یافتن ضرب آهنگ های مشترک جهانی می داند.
آخرین کتاب شما در مورد مادرتان است از او چه چیزی یاد گرفتید؟
بسط شجاعت. هم چنین به من آموخت مثل خودش شجاع باشم. معتقدم هیچ کس برجسته به دنیا نمی آید. شجاعت با انجام شجاعانه کارهای کوچک پرورش می یابد. اگر بخواهید کیسه صدکیلویی برنج را بردارید خردمندانه این است که با کیسه های پنج، ده، بیست کیلویی و... شروع کنید، تا این که عضلات تان به اندازه کافی برای بلندکردن کیسه صد کیلویی قوی شود. پرورش شجاعت نیز نیازمند چنین مسیری است.